Kurze Antwort
Ein Pricing-Case fragt, welchen Preis ein Klient verlangen soll oder ob er einen Preis ändern soll. Setze drei Anker (eine Kostenuntergrenze, eine Wettbewerbsreferenz und eine Obergrenze aus dem Kundennutzen) und wähle einen Punkt zwischen Unter- und Obergrenze. Prüfe dann, wie viel vom Listenpreis nach Rabatten und Boni übrig bleibt, teste, wie viel Volumen die Änderung verlieren darf, und empfiehl eine einzige, bezifferte Zahl.
Das Wichtigste in Kürze
- Jeder Preis liegt zwischen einer Kostenuntergrenze und einer Obergrenze aus dem Kundennutzen; der Nettopreis des Wettbewerbers dient als Referenzpunkt dazwischen.
- Wende Kostenuntergrenze und Nutzenobergrenze auf den Pocket Price an, also auf das Geld, das dem Klienten nach allen Rabatten, Boni und Zuschüssen bleibt.
- Eine Preiserhöhung um x bei einer Deckungsbeitragsmarge m verkraftet einen Volumenverlust von bis zu x / (m + x); eine Preissenkung braucht x / (m - x) mehr Volumen.
- Klassische McKinsey-Forschung ergab, dass 1 % mehr Preis das operative Ergebnis um 8-11 % steigert, mehr als jeder andere Hebel.
- Die Marge teilt den Gewinn durch den Preis, der Aufschlag (Markup) teilt ihn durch die Kosten. Wer beides verwechselt, macht einen häufigen und teuren Fehler.
Was ist ein Pricing-Case?
Ein Pricing-Case verlangt von dir, einen Preis für ein neues Produkt festzulegen, einen bestehenden Preis zu ändern oder zu erklären, warum der Preis, den ein Klient tatsächlich realisiert, zu niedrig ist. Er kommt als eigenständiger Case vor oder als ein Schritt innerhalb eines Profitability- oder Market-Entry-Cases. Der Interviewer testet, ob du drei Blickwinkel auf den Preis mit Rechnen ohne Taschenrechner verbinden und bei einer einzigen, gut begründeten Zahl landen kannst.
Jede Preisantwort beruht auf drei Ankern (Kosten, Wettbewerb, Kundennutzen) und zwei Checks: wie viel vom Listenpreis versickert, bevor das Geld auf dem Konto ankommt, und wie viel Volumen der Klient verlieren darf, bevor eine Preisänderung dem Gewinn schadet.
Drei Anker für jeden Preis
| Anker | Frage, die er beantwortet | Berechnung | Was er festlegt | Häufige Falle |
|---|---|---|---|---|
| Kostenbasiert | Was müssen wir verlangen, um die Kosten zu decken und die Zielmarge zu erreichen | Variable Kosten / (1 - Zielmarge) | Die Untergrenze | Anwendung auf den Listenpreis statt auf den Pocket Price |
| Wettbewerbsbasiert | Was zahlen Kunden für die nächstbeste Option | Nettopreis des Konkurrenten, bereinigt um Unterschiede | Den Referenzpunkt | Einen Listenpreis des Konkurrenten kopieren, den niemand zahlt |
| Nutzenbasiert | Was ist das Produkt diesem Kunden wert | Referenzpreis + Geldwert deiner Vorteile | Die Obergrenze | Den gesamten Nutzen abschöpfen, sodass der Käufer keinen Grund zum Wechsel hat |
Der Preis landet zwischen Unter- und Obergrenze. Die Lücke zwischen der Wettbewerbsreferenz und der Nutzenobergrenze ist der Differenzierungswert, den der Klient mit dem Kunden teilt. Eine gut vertretbare Ausgangsposition im Interview ist, einen Teil dieser Lücke abzuschöpfen, zum Beispiel etwa die Hälfte, und die Aufteilung zu begründen.
Warum 1 % Preisänderung den Gewinn so stark bewegt
Der Preis wirkt unverdünnt auf den Gewinn. Bleibt das Volumen gleich, ist jeder zusätzliche Euro Preis zusätzlicher Gewinn, weil die Kosten unverändert bleiben. Ein Unternehmen mit 9 % operativer Marge, das den Preis um 1 % erhöht, legt 1 Punkt Umsatz auf 9 Punkte Gewinn, ein Gewinnplus von etwa 11 %.
In dem Artikel in der Harvard Business Review von 1992, der den Preiswasserfall einführte, nutzten Michael Marn und Robert Rosiello von McKinsey die durchschnittlichen Kennzahlen von 2.463 Unternehmen. Sie stellten fest, dass 1 % Preisverbesserung das operative Ergebnis um 11,1 % steigerte, gegenüber 7,8 % bei den variablen Kosten, 3,3 % beim Volumen und 2,3 % bei den Fixkosten (berichtet, akademischer Nachdruck). McKinseys Aktualisierung von 2003 für ein durchschnittliches Unternehmen aus dem S&P 1500 bezifferte den Preiseffekt auf etwa 8 %, rund 50 % mehr als eine Senkung der variablen Kosten um 1 % und mehr als das Dreifache von 1 % mehr Volumen (offiziell). Der Leitfaden zu Profitability-Cases zeigt die vollständige Hebeltabelle; im Pricing-Case rechtfertigen diese Zahlen, den Preis vor den Kosten zu betrachten.
Elastizität und Break-even-Volumen: die zwei Formeln, die du kennen musst
Preiselastizität = prozentuale Veränderung des Volumens / prozentuale Veränderung des Preises. Eine Elastizität von -2 bedeutet, dass eine Preiserhöhung um 5 % 10 % Volumen kostet. Liegt die Elastizität zwischen 0 und -1, steigt der Umsatz mit dem Preis.
Break-even-Volumenänderung. Mit der Deckungsbeitragsmarge m (als Anteil am Preis) und einer Preisänderung x:
- Preiserhöhung: maximaler Volumenverlust = x / (m + x)
- Preissenkung: benötigter Volumenzuwachs = x / (m - x)
| Preisänderung bei 40 % Deckungsbeitragsmarge | Break-even-Volumenänderung | Rechnung |
|---|---|---|
| +5 % | -11,1 % | 5 / (40 + 5) = 5 / 45 |
| +10 % | -20,0 % | 10 / 50 |
| -5 % | +14,3 % | 5 / 35 |
| -10 % | +33,3 % | 10 / 30 |
Die Asymmetrie ist die Erkenntnis: Eine Senkung braucht weit mehr zusätzliches Volumen, als eine Erhöhung verlieren darf. McKinseys Artikel von 2003 macht denselben Punkt und schätzt, dass ein durchschnittliches Unternehmen etwa 18,7 % mehr Volumen bräuchte, um eine Preissenkung um 5 % auszugleichen (offiziell). Kombiniere die Formeln: Ist der erwartete Volumenverlust aufgrund der Elastizität des Klienten kleiner als der Break-even-Verlust, lohnt sich die Erhöhung.
Durchgerechnetes Beispiel: Preis für ein neues Befestigungsset
Aufgabe (fiktiv): Bosveld Bevestiging, ein niederländischer Anbieter von Industriebefestigungen, verkauft über Händler an Fassadenmonteure. Das Unternehmen hat ein vormontiertes Dübelset entwickelt, das Montagezeit spart, und erwartet 200.000 verkaufte Sets pro Jahr. Der Vertriebsleiter fragt, welchen Pocket Price er anstreben und welchen Listenpreis er veröffentlichen soll.
Schritt 1: die drei Anker (pro Set).
| Anker | Input | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|---|
| Kostenuntergrenze | Variable Kosten 15 €, Ziel-Deckungsbeitragsmarge 40 % | 15 / 0,6 | 25 € |
| Wettbewerbsreferenz | Set des Konkurrenten, Nettopreis, den Monteure zahlen | Vorgegeben | 30 € |
| Nutzenobergrenze | Spart 10 Minuten Arbeit zu 60 € pro Stunde, plus 2 € vermiedene Nacharbeit | 30 + 10 + 2 | 42 € |
Schritt 2: Wähle einen Pocket Price. Der Differenzierungswert beträgt 42 - 30 = 12 €. Ziel sind 35 €: Bosveld schöpft 5 € ab, und der Monteur behält 7 € des Vorteils. Das gibt ihm einen klaren Grund zu wechseln. Der Deckungsbeitrag liegt bei 35 - 15 = 20 € pro Set, eine Marge von 57 % (20 / 35).
Schritt 3: Teste den Preiswasserfall. Die bestehenden Produktlinien von Bosveld zeigen diesen Verlauf je 100 € Listenpreis:
| Je 100 € Listenpreis | Preisverlust | Verbleibender Preis |
|---|---|---|
| Listenpreis | 100 | |
| Standardrabatt für Händler | -15 | 85 |
| Rabatt nach Auftragsgröße | -5 | 80 |
| Sonderaktion zum Quartalsende | -2 | 78 (Rechnungspreis) |
| Jährlicher Mengenbonus | -6 | 72 |
| Kostenlose Fracht | -5 | 67 |
| Verlängertes Zahlungsziel (60 Tage) | -2 | 65 |
| Zuschuss für gemeinsames Marketing | -2 | 63 |
| Kapitalbindung im Konsignationslager | -2 | 61 (Pocket Price) |
Der Pocket Price liegt bei 61 % des Listenpreises. Bei 50 € Listenpreis zu den heutigen Konditionen beträgt der Pocket Price 50 x 0,61 = 30,50 €, und der Deckungsbeitrag liegt bei 30,50 - 15 = 15,50 €. Damit gehen pro Set 4,50 € des Ziels durch Preisverluste verloren.
Schritt 4: Verschärfe die Konditionen für das neue Set. Streiche die Sonderaktion zum Quartalsende (+2), berechne Fracht unterhalb eines Mindestbestellwerts (+3, von 5 auf 2), wende das Standardzahlungsziel von 30 Tagen an (+2) und verzichte auf den Marketingzuschuss (+2). Der Pocket Price steigt von 61 auf 70 je 100 € Listenpreis, also ergibt ein Listenpreis von 50 € 50 x 0,70 = 35 €, das Ziel.
Dimensionierung: 4,50 x 200.000 = 900.000 € zusätzlicher Deckungsbeitrag pro Jahr allein durch die Konditionen. Das entspricht dem Verkauf von 45.000 zusätzlichen Sets (900.000 / 20).
Empfehlung: „Veröffentlicht das Set zu 50 € Listenpreis mit strengeren Konditionen, um einen Pocket Price von 35 € zu erreichen. Damit schöpft ihr 5 € der 12 € Zusatznutzen pro Set ab, erzielt eine Deckungsbeitragsmarge von 57 % und verdient 0,9 Millionen € pro Jahr mehr als beim Verkauf zu den heutigen Konditionen. Das größte Risiko ist Widerstand der Händler bei der Fracht. Ich würde die Konditionen deshalb zuerst mit den drei größten Händlern testen.“ Danach folgt eine Prüfung der Preisverluste bei den bestehenden Linien: Im McKinsey-Beispiel eines Beleuchtungsanbieters lagen die Rechnungspreise im Schnitt 32,8 % unter dem Listenpreis, Posten außerhalb der Rechnung kosteten weitere 16,3 Punkte, und die Neuausrichtung der Preise steigerte das operative Ergebnis im ersten Jahr um 51 % (offiziell). Ein Streudiagramm von Pocket Price gegen Kundengröße, gelesen wie in unserem Leitfaden zu Diagrammen, zeigt, welche Kunden Rabatte bekommen, die ihr Volumen nicht rechtfertigt.
Durchgerechnetes Beispiel: Preiserhöhung im Abo und Kündigungen
Aufgabe (fiktiv): WeekBox, eine niederländische Kochbox-App, verlangt 50 € pro Wochenbox bei variablen Kosten von 30 €, der Deckungsbeitrag liegt also bei 20 € (40 %). Geplant ist eine Erhöhung um 10 % auf 55 €.
Einmaliger Verlust. Der neue Deckungsbeitrag beträgt 25 €. Der Gewinn bleibt gleich, wenn das Volumen auf 20 / 25 = 80 % des heutigen Werts fällt. WeekBox darf also bis zu 20 % der Abonnenten verlieren. Die Formel bestätigt das: 10 / (40 + 10) = 20 %.
Laufende Kündigungen. Die durchschnittliche Kundenlebensdauer ist 1 / wöchentliche Kündigungsrate. Bei 2,5 % Kündigungen pro Woche bleibt ein Abonnent 40 Wochen und ist 40 x 20 = 800 € wert. Nach der Erhöhung braucht es 800 / 25 = 32 Wochen, um 800 € zu erreichen, also eine wöchentliche Kündigungsrate von 1 / 32, etwa 3,1 %. Die Erhöhung lohnt sich nur, wenn die wöchentliche Kündigungsrate unter etwa 3,1 % bleibt. Ersetzt WeekBox jeden verlorenen Abonnenten durch bezahltes Marketing, gehören diese Akquisitionskosten mit in den Vergleich.
Empfehlung: Teste den neuen Preis acht Wochen lang bei Neuanmeldungen in einer Region und verfolge die wöchentliche Kündigungsrate gegenüber der Schwelle von 3,1 %.
Marge oder Aufschlag: der Fehler, der Punkte kostet
Die Marge teilt den Gewinn durch den Preis. Der Aufschlag (Markup) teilt den Gewinn durch die Kosten. Aufschlag = Marge / (1 - Marge).
| Marge | Aufschlag | Check (Preis 100) |
|---|---|---|
| 20 % | 25 % | Kosten 80, Gewinn 20: 20 / 80 |
| 25 % | 33 % | Kosten 75: 25 / 75 |
| 33 % | 50 % | Kosten 67: 33 / 67 |
| 40 % | 67 % | Kosten 60: 40 / 60 |
| 50 % | 100 % | Kosten 50: 50 / 50 |
Wenn ein Interviewer „25 % Marge“ sagt, kläre die Bezugsgröße, bevor du rechnest. Unser Leitfaden zum Kopfrechnen im Case Interview trainiert diese Umrechnungen.
Sechs Pricing-Aufgaben zum Üben
- Ein belgisches Museum erwägt höhere Eintrittspreise am Wochenende. Tipp: Teile die Besucher in Touristen und Einheimische auf, bevor du die Elastizität schätzt.
- Ein deutsches Softwareunternehmen wechselt von einer einmaligen Lizenz zu einem Abo. Tipp: Vergleiche den Umsatz pro Kunde über fünf Jahre, einschließlich Kündigungen.
- Eine niederländische Molkereigenossenschaft bringt einen laktosefreien Käse auf den Markt. Tipp: Nutzenanker gegenüber normalem Käse und der Konkurrenzmarke.
- Ein friesischer Fährbetreiber will höhere Sommerpreise. Tipp: Pendler und Touristen reagieren sehr unterschiedlich.
- Ein dänischer Arzneimittelhersteller bepreist eine Behandlung, die Krankenhausaufenthalte um zwei Tage verkürzt. Tipp: Bewerte die eingesparten Bettentage.
- Das Vertriebsteam eines Großhändlers gewährt Rabatte über der Richtlinie. Tipp: Baue einen Wasserfall pro Kunde.
Weitere Aufgaben findest du in unseren Case-Interview-Fragen. Cracking the Case (auf Englisch und Niederländisch) behandelt drei Business-Case-Frameworks und drei vollständig durchgerechnete Kandidaten-Cases, und The Second Key to the PST ergänzt Übungen auf Zeit ohne Taschenrechner.
Häufige Fragen
Was ist das beste Framework für einen Pricing-Case?
Grenze den Preis mit den drei Ankern (Kosten, Wettbewerb, Kundennutzen) ein und teste die Wahl dann mit dem Break-even-Volumen und dem Preiswasserfall. Passe die Reihenfolge an die Aufgabe an: Ein neues Produkt beginnt beim Nutzen, eine Preisänderung beim Break-even-Volumen.
Was ist nutzenbasierte Preisgestaltung im Case Interview?
Nutzenbasierte Preisgestaltung (Value-based Pricing) geht von der nächstbesten Alternative des Kunden aus und addiert den Geldwert der Vorteile deines Produkts, etwa eingesparte Stunden oder vermiedene Risiken. Das Ergebnis ist der Höchstpreis, den ein rationaler Kunde zahlen würde. Du setzt den Preis darunter an, damit der Kunde weiterhin profitiert.
Was ist der Unterschied zwischen Rechnungspreis und Pocket Price?
Der Rechnungspreis steht nach den Rabatten auf der Rechnung. Der Pocket Price ist das, was dem Verkäufer auch nach den Posten außerhalb der Rechnung bleibt, etwa Mengenboni, kostenloser Fracht, Zahlungszielen und Marketingzuschüssen.
Wie schätze ich die Preiselastizität im Case?
Frag nach früheren Preisänderungen und der Reaktion des Volumens, nach einer Kundenbefragung oder nach den Erfahrungen eines Wettbewerbers. Gibt es nichts davon, triff eine Annahme, führe den Test zum Break-even-Volumen durch und sag, ab welcher Elastizität der Schritt unprofitabel wird.
Brauche ich für Pricing-Cases einen Taschenrechner?
Nein. Interviewer erwarten Prozentrechnung, Division und Margenrechnung ohne Taschenrechner. Wähle also runde Zahlen und sprich jeden Schritt laut aus.