Kurze Antwort
Ein Profitability-Case fragt, warum der Gewinn eines Klienten gesunken ist oder wie er sich steigern lässt. Beginne mit Gewinn gleich Umsatz minus Kosten und teile zuerst nach Kundensegment oder Produkt, dann nach Preis, Volumen, variablen Kosten und Fixkosten. Beziffere, welcher Ast die Lücke erklärt, prüfe, wie viel Preis durch Rabatte und Boni versickert, und schließe mit einer in Euro bezifferten Empfehlung.
Das Wichtigste in Kürze
- Gewinn ist Umsatz minus Kosten. Die stärksten Bäume teilen zuerst nach Kundensegment und erst danach nach Preis, Volumen und Kosten.
- Eine klassische McKinsey-Analyse ergab, dass 1 % mehr Preis das operative Ergebnis um etwa 11 % steigert, mehr als jeder andere Hebel. Prüfe deshalb früh den realisierten Preis.
- Der Pocket-Price-Wasserfall zeigt, wie Rabatte auf der Rechnung und Boni, Fracht und Zahlungsziele außerhalb der Rechnung das schmälern, was dem Klienten tatsächlich bleibt.
- Versieh jeden Ast mit einem Eurobetrag: Der Interviewer will sehen, welcher Treiber den größten Teil des Rückgangs erklärt.
- Schließe mit einer bezifferten Empfehlung, dem größten Risiko und einem nächsten Schritt.
Was ist ein Profitability-Case?
Ein Profitability-Case verlangt von dir, zu erklären, warum der Gewinn eines Klienten gesunken ist, oder Wege zu finden, ihn zu steigern. Es ist der häufigste Case-Typ in Beratungsinterviews, weil fast jedes Klientenprojekt den Gewinn berührt und weil die Logik Struktur, Rechnen und Urteilsvermögen in 25-30 Minuten testet. Bains offizieller Übungs-Case FashionCo zum Beispiel beginnt mit fünf Jahren sinkender Umsätze.
Das Rückgrat ändert sich nie: Gewinn ist Umsatz minus Kosten. Umsatz ist Volumen mal Preis, und die Kosten teilen sich in variable und fixe Kosten. Starke Kandidaten fallen durch die Reihenfolge auf, in der sie diese Äste öffnen, und durch das Tempo, mit dem sie jeden davon beziffern. Für das Interviewformat insgesamt lies unseren vollständigen Leitfaden zum Case Interview.
Bau den Gewinnbaum um die Segmente des Klienten
Die meisten Kandidaten zeichnen zuerst den generischen Baum und fragen erst später nach Segmenten. Dreh die Reihenfolge um. Gewinn sinkt selten gleichmäßig im ganzen Unternehmen: Meist erklärt eine Kundengruppe, eine Produktlinie, ein Kanal oder eine Region den größten Teil des Rückgangs, und unternehmensweite Durchschnitte verdecken das.
McKinseys Vorbereitungsseite bevorzugt maßgeschneiderte Strukturen gegenüber Standard-Frameworks, und BCG beschreibt das Strukturieren und das Identifizieren der wichtigsten Faktoren als Kernarbeit eines Cases. Ein Baum mit Segmenten zuerst leistet beides. Stell eine klärende Frage dazu, wie der Klient Geld verdient, und mach den ersten Schnitt entlang der Dimension, die den größten Teil des Umsatzes trägt. Halte jede Ebene überschneidungsfrei und vollständig, wie unser MECE-Leitfaden erklärt.
Ein praktikabler Zeitplan für einen Case von 30 Minuten:
- Ziel, Zeitraum und Geschäftsmodell klären: 2 Minuten.
- Den Baum mit Segmenten zuerst und eine erste Hypothese vorstellen: 3 Minuten.
- Die Äste mit den Daten des Interviewers beziffern: 15 Minuten.
- Lösungen entwickeln und beziffern: 6 Minuten.
- In einer Minute eine Empfehlung geben, die restliche Zeit dient als Puffer.
Welcher Hebel bewegt den Gewinn am stärksten?
Der Preis bewegt den Gewinn meist am stärksten. In einem Artikel in der Harvard Business Review von 1992 nutzten Michael Marn und Robert Rosiello von McKinsey die durchschnittlichen Kennzahlen von 2.463 Unternehmen. Sie stellten fest, dass eine Preiserhöhung um 1 % bei stabilem Volumen das operative Ergebnis um 11,1 % steigerte. Gleich große Verbesserungen um 1 % bei den anderen Hebeln brachten kleinere Zuwächse.
| Hebel (1 % Verbesserung) | Wirkung auf das operative Ergebnis |
|---|---|
| Preis | +11,1 % |
| Variable Kosten | +7,8 % |
| Volumen | +3,3 % |
| Fixkosten | +2,3 % |
Der Grund ist Arithmetik. Ein Preisplus bei stabilem Volumen verursacht keine zusätzlichen Kosten, also kommt es vollständig im Ergebnis an, und bei einer dünnen operativen Marge wird aus einem kleinen Umsatzplus ein großes Gewinnplus. Im Interview gibt dir das eine gut begründete Reihenfolge der Analyse: Prüfe früh den realisierten Preis, auch wenn die Aufgabe nach einem Kostenproblem klingt.
Der Pocket-Price-Wasserfall: wo Umsatz versickert
Derselbe Artikel führte den Pocket-Price-Wasserfall ein, den Weg vom Listenpreis über den Rechnungspreis bis zu dem Geld, das dem Unternehmen tatsächlich bleibt (dem Pocket Price). Rabatte auf der Rechnung senken den Rechnungsbetrag. Posten außerhalb der Rechnung wie Mengenboni, kostenlose Fracht, verlängerte Zahlungsziele und Marketingzuschüsse senken ihn erneut, und sie liegen oft in Budgets, für die kein einzelner Manager verantwortlich ist. Im Beispiel des Artikels lag der Pocket Price am Ende 22,7 % unter dem Rechnungspreis.
Wenn du den Wasserfall in einem B2B-Profitability-Case erwähnst, zeigst du, dass du weißt, wo sich Marge versteckt. Frag nach dem realisierten Preis pro Einheit nach allen Boni und Zuschüssen. Der Listenpreis kann jahrelang gleich bleiben, während der Pocket Price sinkt.
Durchgerechnetes Beispiel: Margenrückgang bei einem europäischen Werkzeughändler
Aufgabe (fiktiv): Vandenberg Tools vertreibt professionelle Elektrowerkzeuge an Bauunternehmen in den Niederlanden und Belgien. Der Umsatz ist in zwei Jahren um 13 % gewachsen, das operative Ergebnis aber von 12,0 Mio. € auf 9,0 Mio. € gesunken. Der CEO will wissen, warum, und was zu tun ist.
Hypothese: Das Wachstum kam von Großkunden zu niedrigeren realisierten Preisen.
Issue Tree:
- Operatives Ergebnis um 3,0 Mio. € gesunken (von 12,0 Mio. € auf 9,0 Mio. €)
- Bruttogewinn, Key Accounts (große Bauunternehmen)
- Volumen
- Pocket Price (Listenpreis, Rabatt auf der Rechnung, Verluste außerhalb der Rechnung)
- Einkaufskosten pro Einheit
- Bruttogewinn, Thekengeschäft (kleine Installateure, die in den Filialen kaufen)
- Volumen
- Preis
- Einkaufskosten pro Einheit
- Fixkosten
- Lager und Logistik
- Personal
- IT und Overhead
- Bruttogewinn, Key Accounts (große Bauunternehmen)
Daten vom Interviewer:
| Mio. € | 2024 | 2026 | Veränderung |
|---|---|---|---|
| Umsatz Key Accounts | 60,0 | 75,0 | +15,0 |
| Bruttomarge Key Accounts | 22 % | 16 % | -6 Pkt. |
| Bruttogewinn Key Accounts | 13,2 | 12,0 | -1,2 |
| Umsatz Thekengeschäft | 40,0 | 38,0 | -2,0 |
| Bruttomarge Thekengeschäft | 30 % | 30 % | 0 |
| Bruttogewinn Thekengeschäft | 12,0 | 11,4 | -0,6 |
| Fixkosten | 13,2 | 14,4 | +1,2 |
| Operatives Ergebnis | 12,0 | 9,0 | -3,0 |
Rechnung:
- Key Accounts: 60,0 x 22 % = 13,2 und 75,0 x 16 % = 12,0.
- Thekengeschäft: 40,0 x 30 % = 12,0 und 38,0 x 30 % = 11,4.
- Operatives Ergebnis: 13,2 + 12,0 - 13,2 = 12,0 im Jahr 2024 und 12,0 + 11,4 - 14,4 = 9,0 im Jahr 2026.
- Margeneffekt bei den Key Accounts: Zur alten Marge von 22 % hätte der Umsatz 2026 75,0 x 22 % = 16,5 eingebracht. Der Rückgang um 6 Punkte kostete also 16,5 - 12,0 = 4,5 Mio. €, teilweise verdeckt durch 3,3 Mio. € zusätzlichen Bruttogewinn aus dem Wachstum (15,0 x 22 %).
Die Marge bei den Key Accounts ist der Haupttreiber. Der Interviewer zeigt dann den Wasserfall je 100 € Listenpreis:
| Je 100 € Listenpreis | 2024 | 2026 |
|---|---|---|
| Listenpreis | 100,0 | 100,0 |
| Rabatt auf der Rechnung | -18,0 | -20,0 |
| Rechnungspreis | 82,0 | 80,0 |
| Mengenbonus | -2,0 | -4,0 |
| Kostenlose Lieferung am nächsten Tag | -1,0 | -2,0 |
| Verlängerte Zahlungsziele | -0,5 | -1,1 |
| Pocket Price | 78,5 | 72,9 |
| Einkaufskosten | 61,2 | 61,2 |
| Pocket-Marge | 17,3 (22 %) | 11,7 (16 %) |
Der Pocket Price ist um 5,6 gesunken, also um 7,1 % (5,6 / 78,5). Nur 2,0 davon stammen aus dem sichtbaren Rabatt auf der Rechnung. Die Posten außerhalb der Rechnung stiegen von 3,5 auf 7,1, also stecken 3,6 des Rückgangs in Boni, Lieferung und Zahlungszielen. Die Einkaufskosten sind unverändert. Damit ist das ein Preisproblem.
Die Lösung beziffern: Holt der Klient die Hälfte des Rückgangs um 5,6 zurück (2,8 je 100 € Listenpreis), steigt der Pocket Price von 72,9 auf 75,7, ein Plus von 3,8 %. Bei stabilem Volumen bringt das 75,0 x 3,8 % = etwa 2,9 Mio. €, fast vollständig Gewinn. Damit liegt das operative Ergebnis wieder bei etwa 11,9 Mio. €. Eine Senkung der Fixkosten um 5 % brächte nur 0,7 Mio. €. Unser Leitfaden zum Kopfrechnen im Case Interview trainiert genau diese Art von Prozentrechnung.
Von der Diagnose zur Empfehlung
Beginne mit der Antwort, dann folgt die Begründung. Ein starker Abschluss klingt so: „Der Gewinn ist um 3,0 Millionen € gesunken, vor allem weil die Pocket Prices bei den Key Accounts um 7 % gefallen sind. Treiber sind Boni, kostenlose Lieferung und längere Zahlungsziele, die gewachsen sind, während der Vertrieb großen Bauunternehmen hinterherlief. Ich empfehle eine Untergrenze für den Pocket Price je Kunde, an die Marge gekoppelte Boni und eine Gebühr für Lieferung am nächsten Tag unterhalb eines Mindestbestellwerts. Holen wir die Hälfte des Rückgangs beim Pocket Price zurück, gewinnen wir etwa 2,9 Millionen € zurück. Das größte Risiko ist der Verlust einiger Bauunternehmen, deshalb würde ich zuerst mit den 20 größten Kunden einen Pilot starten.“
Diese Struktur (Antwort, Gründe, Größenordnung, Risiko, nächster Schritt) folgt dem Minto Pyramid Principle: zuerst die Schlussfolgerung, dann die gruppierte Begründung.
Fünf Profitability-Aufgaben zum Üben
- Der Gewinn pro Linie eines belgischen Regionalbusbetreibers hat sich halbiert, seit Kraftstoff- und Lohnkosten gestiegen sind. Tipp: Teile die Linien nach Typ auf, bevor du die Kosten öffnest.
- Ein niederländischer Online-Händler für Tierfutter wächst um 25 % pro Jahr und verliert trotzdem Geld. Tipp: Vergleiche den Deckungsbeitrag pro Bestellung mit den Akquisitionskosten pro Kunde.
- Ein österreichischer Skigebietsbetreiber hat volle Pisten und sinkenden Gewinn. Tipp: Sieh dir Ticketmix und Rabatte an, bevor du zu den Kosten gehst.
- Ein deutscher Wäschereidienst für Krankenhäuser hat nach dem Gewinn von drei großen Verträgen Marge verloren. Tipp: Prüfe die Vertragspreise gegen die Kosten pro Kilo.
- Die Café-Kette einer Kaffeerösterei verdient Geld, während ihr Großhandelsbereich Geld verliert. Tipp: Bau einen Wasserfall für die Großhandelskunden.
Cracking the Case (auf Englisch und Niederländisch) stellt drei Business-Case-Frameworks vor, darunter Profitability, und geht drei vollständige Kandidaten-Cases mit durchgerechneten Zahlen durch.
Häufige Fragen
Was ist das beste Framework für einen Profitability-Case?
Nutze die Gewinngleichung (Umsatz minus variable und fixe Kosten) als Rückgrat und passe sie mit einer ersten Aufteilung nach Segment, Produkt, Kanal oder Region an. McKinsey rät in seinen eigenen Vorbereitungshinweisen zu maßgeschneiderten Strukturen statt auswendig gelernter Frameworks.
Wie lange dauert ein Profitability-Case?
Die meisten dauern 25-30 Minuten innerhalb eines Interviews von 45 Minuten. Plane etwa 5 Minuten für Rückfragen und Struktur, 15 für die Analyse und den Rest für Lösungen und eine Empfehlung von einer Minute ein.
Sollte ich mit dem Umsatz oder mit den Kosten anfangen?
Beginne mit dem Ast, auf den die Daten zeigen, und frag früh nach der Entwicklung von Umsatz und Kosten, damit du siehst, was sich bewegt hat. Haben sich beide bewegt, öffne zuerst den Umsatz, weil Preisänderungen meist den größten Gewinneffekt haben.
Was ist ein Pocket Price?
Der Pocket Price ist das, was einem Verkäufer pro Einheit nach den Rabatten auf der Rechnung und allen Posten außerhalb der Rechnung bleibt, etwa Boni, kostenloser Fracht und verlängerten Zahlungszielen. Der Begriff stammt aus dem Artikel von Marn und Rosiello in der Harvard Business Review von 1992.
Muss ich Margen ohne Taschenrechner berechnen?
Ja. Profitability-Cases bei McKinsey, BCG und Bain setzen Prozentrechnung, Margenrechnung und schnelles Multiplizieren ohne Taschenrechner voraus. Übe das, bis es nur noch Sekunden dauert.